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民营医院的五大经营模式

发布于:2016-06-21 23:03:13作者:[db:作者]来源:[db:出处]浏览:

 1 品牌经营战略  
医院经营中要采用品牌战略,那就是要创造出自己医院特有的服务模式,即符合 市场,又适合病人,才能保证医院竞争力的持久发展。所以说品牌是市场竞争的利器,是一 所医院乃至整个行业竞争力的体现。现在百年的大医院也都要下大力塑造自己的品牌,因为在消费市场中,品牌意识在消费者头脑中越来越强。  
品牌是医疗市场竞争力的象征,是赢得消费者的法宝。一旦消费者在你提供的医疗服务中形成“消费满意”,他往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。医院的品牌,除了产品固有的技术含量,产品质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产,包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。  
品牌经营的困惑是如何创造品牌,尽快树立品牌,尽早占有商机,形成持久的竞争力。首先要转变观念。过去医院的规模、功能、服务区域及任务都按“计划经济”。因为医疗服务包括门诊和住院的病人都是由“市场”引导的,医院没有品牌就没有医疗市场。其次是培育品牌。要在创造品牌的过程中培育和发展医院的一流人才、一流技术、一流设备、一流管理和一流效益,营造品牌的内功、真功。要扶植新人新事,允许重新崛起,鼓励科技冒尖,爱护管理创新,主张持续发展。第三是包装品牌。医疗服务认定的是产品,评价的是医院,所以要重视好马配好鞍、精品宜精装,营造品牌的外环境。要在包装医院的牌子、创立名学科、培育名医、名护和名管理专家、发展特色技术和创新技术等方面下功夫,把好整体宣传、策划、包装对象和效果的各个环节。第四是传播品牌。医院品牌最终是由病人以及广大人群认定的,媒体传播只是一个方面,而且是间接的。直接的传播方法是通过医院全体医护人员在医疗服务全过程中直接给病人。直接传播方式:①要求全体员工要参与品牌的研究与决策;②实现全员培训,向员工解释和推销品牌;③要求员工关心并培育和推销品牌,奖励对品牌有促进作用的人员,特别是要把提高员工觉悟视为创建医院品牌之魂,因为在人的知识、智力、素质和觉悟四者之中觉悟是最基本又是最重要的。这样做的目的:一是要让医护人员以及全体员工都能把语言—视觉品牌,转变为语言—视觉—行为品牌;二是要通过医护人员与病人的接触,让病人真正感到医院品牌的存在和好处;三是病人得到的“服务满意”,会把医院的品牌优势传播给他周围的人群,使医院产生良好的社会效益和经济效益。  

2 规模经营战略  
面对我国医疗市场出现的“航母”,日今所谓的大医院都应“居安思危”,中小医院更应关心其生存。市场竞争的焦点是利益,而竞争双方的利益平衡点往往会偏向于强者方,形成强者恒强的结局,所以要把“蛋糕做大”,实现规模经营效益。  规模经营的诱惑,在于成功地实现低成本扩张,抢占更多更大的市场;拥有强大的市场竞争力,形成区域性或行业性垄断。当前,医疗市场中规模效益趋势有通过联合兼并、资产重组等方式形成医院或医疗集团,医院改制上市,连锁经营和各种协作方式的松散型联合,其结果必然是拓展新的医疗市场,促进区域卫生资源的利用效益,发挥医院规模经营效益。  
规模经营的困惑就在于机遇和风险并存。为防范风险,避免扩张失败或背上沉重的包袱,规模效应应把握好扩张的方向、对象。一是选准扩张的方向,实现跨越式发展,把眼光盯在中国进入WTO后的国内、国际的医疗市场;二是选准扩张的时机,医院的综合实力及经济基础已发展到一定阶段,完全具备扩张的实力;三是选准扩张的对象,不能把计划经济形成的模式单一功能雷同,规模小而无特色的医院在一个狭小的区间实行盲目的叠加,要在认真作市场调查基础上严格考察拟并购的单位,分析扩张的可行性,谨慎行事;四是积极稳妥实现低成本扩张,成功的经验还要搞好产权制度、人事制度、分配制度等方面的改革。  
3 优质经营战略  
21世纪是一个医疗服务质量竞争的世纪,病人选择医院将以医疗质量的高低为第一要素。从战略角度来看,医疗质量的确是医院的生命。近年来“以病人为中心”,走质量-效益型的发展道路已在国内医院经营者中达成共识。面对社会日益增长的医疗需求和质量理念的产生,医疗质量管理必须与国际接轨,才能在入世后的医疗市场竞争中取胜。下面仅提出21世纪经营战略值得重视的新问题:  

一是重视质量管理的国际标准,即ISO9000系列标准运用。ISO9000族标准是各国质量管理和标准化专家在国际先进标准的基础上对质量管理的全面系统的总结,是当前国际质量管理的精髓。自20世纪90年代起,越来越多的医院相继实施了ISO9000系列,仅英国已有数百家医院通过认证。国内也有为数不少的医院按照国际惯例,依据ISO9000族质量管理与质量保证国际标准建立了自己的质量体系,并通过认证已取得了良好的质量效益。其主要做法是:统一思想认识,建立完善的质量管理体系(文件框架);强化质量与素质教育和培训,落实管理体系的运转;实施有效监控,及时改进服务质量;建立正规的内审机构,组织全面审核与认证;开展质量管理的活动,不断完善质量体系。  

二是重视生态文化在医院建设中的作用。生态文化是基于生态原则的价值观念,推进全球与地域性文化相结合的积极进化活动,也是人类不断认识自然、处理人与自然之间的相互关系,并使之和谐统一的思想结晶。21世纪是生态文明时代,人类的生存、健康与环境质量问题,也必然会表现在医疗质量上来。医院的建筑、设施、院容等医疗环境虽说是医疗质量的外延,但在发达国家和地区,尤其是“白领”阶层的人则视为质量的重要内容。现代医院在继承传统文化的基础上大多数都在引进和发展先进企业文化,把塑造医院形象列入医院建设的重要内容。就医疗市场分析与预测,医疗环境,尤其是医院建筑、医疗设备、服务设施等,其发展战略方向具有生态文化趋势,形成符合人类生存、健康与环境再创造的综合利益的新潮流;运用生态原理、概念和方法来研究和发展医疗环境将成为时尚。  

三是重视循证医学模式的应用。循证医学是国际医疗界在80~90年代兴起的一种新的医学模式。它是从长期以来以经验为基础的临床医疗模式转变而来的,其核心思想是医疗决策应在 现有最好的临床研究依据基础上作出,同时也重视结合个人的临床经验。决策内容包括病人的处理、治疗指南和治疗政策的制定等方面。循证医学在21世纪可能成为一种医疗新观念和提高医疗质量的新手段,形成医院经营战略的又一杀手锏。一是在与国际接轨的旗帜下,信息技术、钠米技术、生物技术的应用(如国际Cochiane协作网的应用)为循证医学的应用提供了良好的外环境。二是应用循证医学模式会迅速扩展的内动力是“可利用最适宜的科学根据”的应用范围的增大。三是循证医学应用的目的性在于提高医疗服务水平和医疗质量,保障 病人获得医疗的公平性;有利于节约医疗资源,控制医疗费用的过快增长等。  

4 负债经营战略  

经济学家认为在市场什么都可以出现过剩,惟独资金和土地总是相对短缺的。“借鸡下蛋、卖蛋还债”,用别人的钱办自己的事,发展自己的事业,这是经营者实施负债经营的基本出发点和落脚点。  
负债经营作为营销策略,并没使从计划经济转型的医院经营者得到充分认识。然而,在企业家,确把资金视为企业生命的血液,因为缺乏资金或资金周转不灵,就会导致企业发展停滞。在21世纪面临医院体制改革的新的历史时期,适度负债经营,则有利于盘活资金,增加经营的活力。负债主要形式有内部集资、社会筹资、银行贷款等。  负债的困惑不仅在于钱从哪里来,怎么来?还有偿还能力。最让决策者担心的是会不会让沉重的负债压跨。防范风险的提示:一是适度负债,即负债程度要依偿还能力而定,包括要重视投资效益;二是创造条件,获得政策倾斜;三是提高信誉,争取银行贷款或通过发行债券、股票等实现有效的融资。  

5 特色经营战略  

在医疗市场中,大医院靠实力雄厚的设备、人才、技术及规模优势竞争,而中小医院靠优质服务和低成本策略在求生存,特色经营战略小医院比大医院显得更加重要。就技术而言,人无我有叫“绝”,是独创技术;人有我多叫“优”,是优势技术;人多我精才叫“特”,即特色技术。构成特色经营的就是这些技术,这些技术也可笼统的称为技术特色,其“含金量”大小则是形成有效竞争力“资本”。  医院实施特色经营的基础是,“院有重点学科、科有专科特色、人有技术专长”。而这一目标实现又有许多基本条件,因为发展技术特色靠技术创新,技术创新靠高素质人才,人才完成创新又需要设备、资金等工作条件。可见特色经营战略强调的是特色与创新,实际反应的是医院综合实力。  
创新的本质就是缔造第一,就是占领医疗市场的制高点。技术创新就是提高技术竞争的原动力。医院要竞争与发展,就要引进国外先进技术、设备和管理,建立自己的创新机制,树立创新意识,拓宽创新思路,提高创新效果。  
科技的竞争说到底是人才的竞争,人才才是医院生存和发展的根本。加入WTO后我国医疗市场的人才竞争会更加激烈,人才战略对医院的竞争力的形成显得更加重要。必须指出,在计划经济中,医院以用情拴心、以用事业留人的做法是可行的;在市场经济条件下,更重要的是用人才管理机制拴心留人。市场机制其实是利益机制,在市场机制的参与者来看,生产什么、怎么生产、为谁生产都是次要的,关键是要有利润或报酬。面对外资在我国本土合资、独资建立的具有国际水平、装备一流的医院,以及这些医院高薪等条件招聘人才的诱惑,医院高级人才流失在所难免。这将给部分医院以致命的打击。所以医院必须高度重视人才队伍的建设,要在政治上爱护人才、工作上支持人才、生活上照顾人才。尤其是要为学科带头人提供条件,如建立实验室、改善住房、工作环境、工资待遇水平的提高等。只有真正留住人才,才能发挥人才潜能创造力。
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